이건희 에세이, 생각 좀 하며 세상을 보자) 제5부

★이건희 에세이 생각 좀 하며 세상을 보자 - 제5부

기업가의 생각이 어떠한지 궁금해서 기업가들이 직접 쓴 책이 없나 찾다가 알게 된 책.

하지만 절판되어 중고로 정가보다 훨씬 더 비싸게 샀다.

읽으면서 마음에 들었던 구절들만 메모. 주제별로 총 5부로 구성되어 한 부씩 포스팅 할 예정.

제5부 21세기 초일류를 향하여

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68일간의 해외 간담회

"헌법, 법률, 도덕만 제외하고 무엇이든 새롭게 발상해 보자.

모든 것을 바꾸어 보겠다는 혁명적 발상과 변화가 필요하다."

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박가의 가죽신

"질을 높이면 양이 줄어드는 것이 아니다.

단기적으로는 그럴지 모르지만 질이 좋으면 고객이 그 물건을 찾게 되고, 결국 양도 는다. 이것이 질과 양의 선순환 관계다."

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두 마리 토끼 사냥

우리 주변에 널려 있는 이분법적 사고, 즉 흑백 논리에 따르다 보면 이것이 상당히 경직돼 있고 위험하다는 것을 알 수 있다. 세상에는 흑과 백말고도 수없이 많은 색이 있다. 흑과 백 사이에도 다양한 명도의 회색이 있다. 이 다양성을 수용하는 것이 바로 퍼지식 사고이다.

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PPM 품질 관리

"불량은 수치로 표시될 수 있는 것이 아니다. 

100만개 중 하나가 불량이어도 그것을 산 고객은 100만 개 전체를 불량으로 생각한다."

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1인10색의 시대

"앞으로 사회는 개성화되고 공장은 로봇화한다.

기업이 경쟁력을 갖추려면 개성을 수용해서

소량 다품종의 고객 맞춤 제품을 만들어야 한다."

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만들지 않는 제조업

"업의 개념은 시대와 상황에 따라 달라진다.

누가 먼저 정확하게 변화하는 업의 개념을 잡느냐가 기회 선점의 관건이다."

앞으로는 산업 분류 체계를 새로 설정해야 한다고 한다. 다양한 업종이 등장함에 따라 벌써 업종간 구분이 모호해지고 있다. 뿐만 아니라 산업간 경계도 모호해지고 있는데, 특히 2차 산업인 제조업과 3차 산업인 서비스업의 경계가 허물어지는 현상이 두드러진다.

현재의 제조업이 서비스 산업화하는 현상동 두드러질 것으로 보인다. 일례로 21시게의 일류 컴퓨터 회사는 컴퓨터를 만드는 게 아니라, 고객의 문제와 요구에 따라 컴퓨터 시스템을 설계해서 문제를 해결해주는 서비스만 담당할 것으로 전망되고 있다. 하드웨어는 외주를 통해 조달하면 되는 것이다.

실제로 GE는 단순한 제품 판매에서 벗어나 경영 기술을 판매하는 방향으로 모든 사업의 서비스화를 진행시키고 있다. 그 결과 의료기기 사업은 제품 판매에다 유지 보수 서비스로, 나아가 병원 운영이나 교육 같은 서비스로 연결시키고 있다. 발전용 터빈 사업에서도 발전 설비의 유지 보수와 운영 서비스의 비중을 늘려가고 있다. 그 결과 최근에는 서비스 부문 매출이 제조 부문 매출을 능가하여 전체의 50%를 넘어섰으며 이익의 80%가 서비스 분야에서 발생하고 있는 것으로 알려져 있다.

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자동차는 전자제품

"이제 산업간 구분은 무의미하다.

자동차와 전자가 합치고 중공업과 전자가 합쳐진다.

합치면 신사업/신기술이 나오고 새로운 사업 기회도 생긴다."

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3000만 원짜리 도마

이제 모든 기업이 미래형 사업구조로 시급히 전환해야 한다. 이를 위해서는 적어도 20년 후까지의 사업 전개도를 만들어서 미래 전략을 사전에 정리해 두는 것이 필요하다. 시류에 따라 흔들리지 말고 장기적으로 일관된 사업 전략을 추진해야 한다는 의미다.

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핵심 역량과 업의 개념

핵심 역량은 저절로 얻어지는 것이 아니다. 핵심 역량을 개발하기 위해서는 끊임없는 연구 노력과 투자가 뒷받침되어야 한다. 그러나 무엇보다 중요한 것은, 회사가 추구하는 '업의 개념'과 회사가 가진 강약점이 무엇인지를 확실하게 파악하는 일이다. 그래야만 그 업이 나아갈 방향에 맞게, 그리고 그 업에 맞는 회사의 강점만을 살려서 제대로 연구하고 투자도 할 수 있기 때문이다.

나는 얼마 전 삼성그룹의 모든 회사에 업의 개념을 다시 한번 정립하고, 회사의 강약점을 정확하게 파악해 보라고 지시한 적이 잇다. 간단히 말해 자기 자신의 모습부터 제대로 알자는 것이다. 자기 회사의 실상을 제대로 파악해서, 한계 사업이나 적자 사업 같은 약한 부분은 과감하게 잘라내고, 유망한 분야에 힘을 집중시키는 것, 이것이 바로 핵심 역량을 키우는 지름길이다.

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파이프론

지름 100cm짜리 파이프의 중간 부분이 50cm로 줄어 있으면 그 파이프는 결국 50cm짜리 파이프 구실밖에 할 수 없다.

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신약 개발과 FDA

이러한 차이는 미국과 일본의 신차 개발 방식이 근본적으로 다른 데 있었다. 그때까지만 해도 미국 기업은 시장 조사에서 출하까지 단계별로 한 단계가 끝난 후에야 다음 단걔로 넘어가는 직렬형 연구개발 체계를 취하고 있었다. 반면 일본 기업들은 개발과 관련된 모든 부서의 사람들이 한 자리에 모여 제품 규격을 결정하고, 각자 자기 부서로 돌아가 정해진 대로 작업을 하는 병렬적인 개발 체계를 취했던 것이다.

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골드 칼라가 필요하다

특히 정보사회가 활짝 열리면서부터는 모든 직장들이 창조성, 전문성, 정보 기술을 두루 겸비한 사람을 원하고 있다. 이런 흐름을 감안할 때 앞으로는 창조력이 뛰어나고 자기 분야의 전문지식이 월등하며 정보기술까지 갖춘 전문 직업인으로서, 흔히 지식 노동자라고 불리는 골드 칼라가 산업의 주역이 될 것으로 예상된다.

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미래 경영자의 모습

"선진국일수록 유능한 깅버 경영자가 많다.

경영자는 아는 것에서 그쳐서는 안되며 실천으로 옮겨야 하고,

실천은 경영 성과로 나타나야 비로소 의미가 있다."

21시게 미래 경영자가 갖춰야 할 조건은 네 가지로 정리할 수 있다. 우선 지혜를 갖추어야 한다. 사물과 인간의 본질을 꿰뚫어 보면서 미래 변화에 대한 통찰력과 직관으로 기회를 선점하는 전략을 창조해 나아가야 할 것이다. 관리의 실패는 언제라도 회복이 가능하지만 방향을 잘못 잡은 전략의 실패는 회사를 망하게 할 수도 있다.

다음으로 혁신을 추구해야 한다. 현상에 안주하기보다 항상 새로운 것에 도전하는 변화 추구형 경영자가 되어야 한다. 그런데도 우리 주변에는 변화 기피형 경영자가 더 많다. 스스로 혁신에 앞장서기는커녕 부하가 새로운 일을 시도하는 것까지도 여러 가지 이유를 들어 좌절시킨다. 결국 부하들은 지시받은 일에만 매달리고 조직 전체적으로는 나 몰라라 하는 분위기가 만연된다.

또한 위기와 기회가 교차하는 환경 변화에 발빠르게 대응하기 위해서는 경영자 스스로가 고감도, 고부가가치 정보의 수/발신자 역할을 해야 한다. 정보의 홍수 속에서 남보다 많은 정보를 먼저 가지고 있다는 것은 해답을 알고 시험을 치르는 것과 같다.

마지막으로 미래의 경영자는 비좁은 국내시장에 얽매이기보다 넓은 세계시장에서 경쟁할 수 있어야 한다. 그런 의미에서 국제적 감각은 미래의 경영자가 갖추어야 할 필수 조건이다.

나는 21세기를 대비하는 경영자라면 최소한 지혜, 혁신, 정보력, 국제감각의 네 가지 조건은 꼭 갖추어야 한다고 생각하고 있다.

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교통난과 7시 출근

"18만 명이 하루 1시간씩 출퇴근 시간을 절약하면 국가 전체에 이득이 된다. 또 개개인은 어느 분야든지 하루 1시간씩 10년만 계속하면 그 방면에 도사가 될 것이다."

우리 경영자들도 교통 사정을 탓하기 전에 먼저 자기 회사의 물류 문제를 원점에서 혁신적으로 검토해 보아야 한다. 반드시 실물이 움직이지 않으면 안되는가. 공동 집배송은 불가능한가. 효율적인 물류를 위해서는 어떤 정보시스템이 뒷받침되어야 하는가. 여러 가지를 생각해보면 해결의 실마리를 찾을 수 있다.

우리나라의 교통 인프라 여건에서 물동량도 문제지만 인동량도 큰 문제다. 월요일 아침이면 교통 체증이 더욱 심해지는 까닭은 기업이나 관공서들의 회의 때문이라고 한다. 회의를 한다고 무조건 다 모여야 하는 건지, 회의는 꼭 아침에 해야 하는지, 정보시스템을 통해 해결할 수는 없는지, 그냥 얼굴만 내밀려고 참석하는 회의는 없는지에 대해 다시 생각해 볼 필요가 있다.

교통 문제가 세계에서 제일 심각하다고 걱정만 하거나 비난만 해서는 아무것도 해결되지 않는다.

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기업 장수론

장수 기업으로 가는 조건은 여러 가지가 있겠으나 내가 보기에 다음 세 가지를 갖추면 최소한 기업 수명 30년설은 깨뜨릴 수 있다고 본다.

첫째 위기의식이 높아야 한다. 진정한 위기의식은 비록 사업이 잘되고 업계 선두의 위치에 있을 때라도 항시 앞날을 걱정하는 자세다. 경영난에 빠져 부도를 걱정하는 것은 공포 의식에 지나지 않는다. 위기의식을 가지려면 세상 돌아가는 흐름을 파악하고 그 속에서 우리 기업이 어느 위치에 있는지, 어떤 능력을 갖고 있는지를 냉정하게 파악할 수 있어야 한다.

둘째는 변화에 대응하는 힘을 기르는 것이다. 우선 조직과 사업에 있어서 필요없는 군더더기를 없애야 한다. 아무리 효율적인 조직이라도 시간이 지나면 몸이 불면서 관료주의가 된다. 이런 불필요한 군살을 줄이고 그 힘을 미래 변신 쪽으로 돌려야 한다.

다음 단계로는 단기적/미래지향적으로 사업을 경영해야 한다. 단기적인 안목으로 사업하다 보면 변화하는 환경에 시달려 결국은 탈진하고 만다. 시류에 편승하여 소탐대실의 우를 범하기보다 장기적 관점에서 업의 본질을 차근차근 구현해 나가는 경영을 해야 한다.

마지막으로 자율과 창의가 발휘되는 기업문화가 필요하다. 기업은 성장할수록 중앙집권적으로 되기 쉬운 속성이 있다. 이런 분위기에서는 결코 창조적 변화가 생겨날 수 없다. 반짝이는 아이디어가 속출하고 생정보의 커뮤니케이션이 활발한 조직만이 미래를 얻을 수 있다.

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사업하는 사람의 마음가짐

선친은 사업 성공의 요체로 운/근둔의 세 가지를 꼽으셨다. 여기에 내 나름의 해석을 보탠다면 먼저 운이란 환경 변화에 적응하는 데 성공했음을 의미한다. 그러기에 운의 이면에는 남모를 고뇌와 노력이 숨어 있다. 그리고 근이란 고객의 신뢰를 얻어내기 위한 끈기와 집념을 의미하고, 둔은 잔꾀를 부리지 않고 기본에 충실하는 자세를 의미한다.

나는 선친이 말씀하신 운/근/둔을 염두해 두면서 사업하는 마음가짐을 다음과 같이 정해두고 있다. 먼저 사업 초기에 다졌던 초심을 끝까지 유지하는 것이다. 나는 기업인이 잠시의 성공이나 실패에 흔들리면 큰 성공을 얻을 수 없다고 생각한다. 사업의 호불황 때마다 내가 이 사업을 왜 시작했는지를 자문하면서 초심을 다시 새기는 것도 그 때문이다.

둘째는 일시적 이익보다는 신용을 얻으려고 해야 한다. 어떤 고객도 좋은 품질과 친절한 서비스를 원하지 불량품이나 불친절을 원하지 않는다. 그리고 고객에게 한 번 신용을 잃게 되면 아무리 좋은 품질, 싼 가격으로도 고객의 발길을 되돌려 놓기 어렵다. 그런 점에서 나는 일본의 기업인들을 본받으려고 애쓰고 있다. 그들은 고객을 향해서는 발도 뻗지 않는 사람들이다.

셋째는 사람이다. 나는 사람을 소홀히 하는 기업은 오래 가지 못한다고 본다. 기술 발달이 자동화를 실현하고 첨단 컴퓨터가 시스템화를 불러온다 해도 일의 중심은 언제나 사람이다. 나는 경영자로서 사람을 소홀히 해서 얻은 돈은 무의미하며 부끄러운 돈이라고 생각한다.

마지막으로 깅버의 사회적 책임을 잊지 않아야 한다.

나는 1000년 로마가 멸망한 것은 외부의 위협이 아니라 내부의 모순 때문이었다고 생각한다.